Innovation on the web et le
questionnaire lié sont deux outils résumant les best
practices et qui permettent d'évaluer les capacités
à innover de l'entreprise. Ce sont des outils d'expertise long
mais très précis.
L'entreprise qui survit est celle qui innove et
qui, pour cela, adopte des Best Practices (16). |
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Les 6 pratiques présentées sont à
définir le plus précisément possible dès le
début du projet, et à mettre à jour
régulièrement (planifier la mise à jour) au cours du
projet.
ATTENTION !!! il faut standardiser le
processus de conception et formulation !!! Créer des fiches
projet standards par exemple |
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- Des budgets pré définis
doivent être affectés à chaque projet.
- Les délais doivent être
spécifiés. Afin de fixer une date butoir claire, on peut
s'imposer un aboutissement pour un événement externe
(salon, manifestation, date symbolique).
- Une liste de
compétences nécessaires au projet doit être
rédigée (même si le projet n'est pas clairement
défini).
- La disponibilité des
personnes affectée sur le projet doit être
explicite (ex : taux horaire) ainsi que leur
responsabilités.
- Définir les moyens matériels
engagés (pour test de mise en production,
etc...).
- Indiquer si des partenariats sont
créés, avec qui et sous quelles modalités. Outils :
chaîne de valeur de Porter |
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Il faut poser le problème et ses limites,
poser le champs des solutions. Quelles sont les contraintes ?
Outils :
Analyse de la valeur
Analyse du besoin
Analyse stratégique des
acteurs
RAR
Chaîne de valeur de
Porter
TRIZ pour modéliser le
problème
S-system
ATTENTION : il s'agit d'une formalisation, donc
d'une représentation mentale. Il faut s'assurer que les gens
partagent la même représentation de la
problématique. |
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La création passe par la proposition de
solutions/génération de concepts et les études
techniques.
Proposition de solution / concepts :
Systémique et travail sur les
interfaces
C&K
Créativité
Benchmarking
Analyse de besoin
Lois d'évolution de TRIZ
Rencontre d'experts &
clients
Copie/Transfert de technologies et
savoirs
Études techniques:
Techniques de
modélisation
Science des matériaux
Vieillissement
Thermodynamique
Génie électrique
etc...
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Faisable, acceptable, dans les normes ? Selon la
complexité technique, les outils d'étude de
faisabilité peuvent être déployé en interne
(embauche, formation) ou en externe.
Plans d'expérience
centres techniques de certification /
validation
Tests d'acceptabilité
Ergonomie
Traitement de données
statistiques
Protocole expérimental
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Stage Gate
SCRUM & méthode
agiles
Analyse de risques
Validation client (sur échantillon,
OIC, catalogue, promesse de vente)
Test d'acceptabilité (tous niveaux de
clients et installateurs)(en magasin réel, installer les
prototypes (recueillir l'avis de l'installateur et du
propriétaire de magasin) OU Simulation OU réalité
augmentée OU sondages
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Tous les acteurs du projet doivent avoir
accès à tout ou partie (suivant le confidentialité,
le degré d'implication de l'acteur dans le projet, ...).
ATTENTION au problème de versions et de traçabilité
des documents. Il faut être certain de la fiabilité pour
gagner du temps en utilisant les bonnes informations.
Bases de données primaires : informations du
le suivi du projet
Bases de données projet : documents produits
(plans, OIC, rapports, etc...)
Plateformes collaboratives (Alfesco?) |
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Quelles compétences ? Comment et où les
trouver ?
Ça peut se trouver en Écoles et
Universités, centres techniques, cabinets (d'architecture),
expositions, salons...
Le but et d'être à la tête d'un
réseau d'experts construit au fil du temps... Et un
réseau s'entretient (invitation aux manifestations, copie des
publications, meilleurs voeux....)
Dans le même esprit, la bibliographie
répond au même but : c'est de l'expertise, des pistes,
des préconisations. |
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Risque : probabilité d'échec,
événement incertain (date? forme? impact?), aléas
(événements certains)
L'analyse des risques en innovation est peu
développée. La technique vient des banques et des
assureurs. C'est l'aspect financiers qui est regardé : des
provisions doivent exister pour parer des risques (mauvais
approvisionnement, mauvaise prévision, etc...). On peut
créer des tableaux valeur <-> risques pour les
hypothèses ou projets envisagés. ça peut être
visuel.
L'assureur impose des règles pour minimiser
les risques, mais en innovation il faut parfois maximiser les
risques pour aller à l'encontre des tendances. Il faut donc
lister tous les risques possibles dans l'entreprise, et les
évaluer.
Grandes catégories de risques :
Réaction du marché
(acceptabilité)
Fournisseurs - Partenaires (retard,
qualité, fiabilité)
Environnement concurrentiel
Accès aux ressources
financières
Risques techniques (solution difficile
à élaborer // machines non adaptés)
Risque réglementaire &
sanitaire
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Comment mène-t-on les
expérimentations? |
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Financière : Voir si les investissements
sont cohérents avec la stratégie globale.
MKT : les niveaux de gamme et prix sur le
marché sont cohérents ?
Communication : à structurer, un respo
communication doit être intégré aux jalons
Technologique : Déduire les projets
possibles, MRT
Partenariats : Quelle volonté l'entreprise a
pour s'ouvrir ? |
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Pour valider régulièrement la
cohérence des stratégies, il faut organiser des Stage
Gate pour imposer la validation des étapes et des
stratégies. |
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Les investissements nécessaires au lancement
du projet sont-ils cohérents avec la stratégie
financière de l'entreprise? Se concerter avec les services
financiers, qui doivent avoir un droit de regard sur tous les
projets. Mais ils sont généralement un frein à
l'innovation (à cause des risques).
Ex (stage gate) : le service financiers fait
partie de la gate 2. |
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A vérifier avec des expert : gamme, prix,
Positionnement sur le marché, cohérence
projet-stratégie |
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Intégrer lors d'une Gate un responsable de
communication (et assez tôt dans le projet) |
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Management des ressources technologiques. L'ordre
doit être : quelle est la stratégie de l'entreprise
--> Quelle est la stratégie technologique, quelles sont les
technologies ? |
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Quelles sont les ambitions de l'entreprise ? Open
innovation ou développement confidentiel?
Pour trouver des partenaires : créer une
chaîne de valeur de porter et placer les
compétences. |
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L'idée et de s'assurer du lien entre les
différentes projets au sein d'une entreprise. Aussi, il faut
éviter les redondances (un problème résolu quelque
part ne doit plus être étudié).
Cohérence de la disponibilité des
ressources (les gens doivent avoir le temps), des prix
visés, des marchés cibles, des dates de
lancement (à valider en fonction des autres projets,
nouvelle Stage Gate), du niveau de
qualité visé, du degré de nouveauté
(on peut pas enchaîner que des innovations de rupture. Apple
lance un Ipad (rupture) et ensuite sort différentes versions
(incrémentale).
Il existe des logiciels de gestion de
portefeuille de projet. Mais il faut régulièrement voir
les autres chefs de projets, et dans l'idéal trouver un moyen
de standardiser le management de porte-feuille.
Savoir faire un choix entre différents
projets possibles.
Il y a des critères financiers (VAN? TRI?
POT?) et des indicateurs autres : potentiels de marché
(Famille de produit, economy of scope) |
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On peut diagnostiquer le niveau actuel d'une
entreprise t préconiser ensuite des nouvelles
structures. |
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Les patrons supervisent généralement ce
qui est réalisé en innovation |
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Black Bells (6Sigma)
Par exemple, un expert dédié à
plusieurs projets :
Expert juridique (il peut être
intéressant d'être présent dans les organismes
normatifs, pour... faire la loi.)
Expert en analyse fonctionnelle (CdC
pour tout le monde)
Expert en créativité /
innovation
Expert en traitement de données / plans
d'expérience |
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Décisionnaire important, Manager |
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Gestionnaire de projet et apport de techniques de
travail dans l'entreprise (un GSI faisant du MRT);
Gestion de porte-feuille au sein de l'entreprise
mais aussi avec les fournisseurs |
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Groupe chargé du projet puis dissout
ensuite. Les équipe projets sont souvent inter-services
(identifier les compétences nécessaires) management des
participant (introduction to types and innovation)
Problème : ils ne travaillent pas seulement
pour le projet --> ils ont donc 2 supérieurs : le chef
d'équipe et sont chef hiérarchique direct. Il est
important de gérer les 2 chefs. |
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Un service qui ne fait que de l'innovation et les
équipe projets sont au sein de ce service.
Avantage : temps plein et expérience des
personnes
Inconvénients : éloignement du client
ou de la production |
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Forte expérience en innovation, "conseil des
sages".
Il forment et discutent avec les chefs de projet.
C'est un organisme de transmission des connaissance.
Pépinière de chefs de projets. |
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Peut-on mener des tâches en parallèle ?
Réduire les délais / coûts ? Ne pas oublier que les
coûts de conception sont minimes par rapports aux coûts
de mise en production...
Diviser une tâche et la répartir sur le
processus pour aller plus vite?
Puis-je intégrer des méthodes dans mon
processus ?
On pioche dans les bases de données pour
construire un processus de développement et aussi pour
l'améliorer (on peut essayer l'utilisation de méthodes ou
d'outils et l'intégrer ou non, PDCA)
Avoir un schéma du processus de production
est répandue, cela doit aussi être valable pour les
processus d'innovation.
Le processus est généralement à
construire pour chacun des projets. Mais on peut avoir des
processus génériques si les produits développés
sont semblables. |
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Quels critères d'évaluation à la
disposition des gens? |
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Il s'agit d'une question de culture d'entreprise
et culture générale. L'idée est d'aider les gens
à évoluer dans ces aspects;
Aptitudes d'entreprises innovantes :
Créativité, autonomie,
compétences expérimentales,, capacité à
repérer des opportunités, goût du changement,
raisonnement systémique, différentes façons de
formaliser un problème, esprit critique, compétences au
travail d'équipe, curiosité, logique client.
Exemple pratique : aider quelqu'un à
formuler différemment un problème:
- Faire faire (ou aider à faire) un
modèle formel (RAR, chaîne de valeur de Porter,
...)
- Raisonner en CT, MT, LT (prospectives)
- Remettre en cause : arbre des causes, Ishikawa,
... ATTENTION ! on crée vite des coupables avec ces
méthodes.
- Approches interservice,
pluridisciplinaire
- Ouverture sur l'extérieur ! (clients,
experts, biblio, benchmarking, ...)
Exemple pratique : Goût du changement et
culture de l'innovation :
Raconter des histoires (faire un film
orienté Hommes, écrire une histoire). Si il y a plusieurs
projets, on peut les sélectionner sur un nouveau critère
: un projet doit être spectaculaire en interne, il doit
inspirer les gens, rentrer dan l'Histoire interne). ça doit
parler au gens. Un film peut être diffusé en continu
à la cafétéria, puis sur le blog interne,
etc...
Discuter de nos histoires avec les autres chefs
de services.
Peu importe les moyens de communications choisis
ils doivent être renouvelé régulièrement pour
continuer à intéresser les gens. |
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Perturbation & Aide morale, une histoire
d'équilibre.
Quel soutien au gens qui innovent ? Quel est leur
intérêt à innover ? rétributions
monétaires? rétributions individuelles ou collectives?
Rémunérer celui qui propose l'idée ou celui qui la
développe ? Les récompenses ne nuisent pas à
l'audace ? Comment promouvoir le goût du risque?
Chaque question trouve sa réponse dans
l'entreprise, c'est particulier à chaque culture
interne.
En dehors des aspects financiers, les personnes
qui innovent doivent se sentir soutenues, car elles rencontrent une
résistance à leur travail. MAIS ! de la
contrainte naît la créativité... Alors faut-il
créer des perturbations ? Déstabiliser l'emploi du temps
? réduire le confort des situations stables?
Une perturbations peut être : intégrer
un client/expert dans une démarche, |
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Voir cours Monticolo & Bonjour sur Knowledge
Management
Comment à la fois gérer les
compétences actuelles et capitaliser ? S'assurer que c'est
rentable !
On doit avoir dans l'entreprise une mémoire
collective dans l'entreprise des risques, des informations clients
et fournisseurs, des méthodes de résolution de
problèmes, de l'évolution technologique, des données
techniques, du benchmarking, coûts et délais.
La comptabilisation de nos propres heures est
importante et doit nous rester confidentielle. C'est ce qui nous
permet de prévoir les temps et le chiffrage d'un projet, de
juger si une proposition de projet est réalisable ou
non, rationnelle ou non.
Cette capitalisation recquiert de gérer des
équipements et des fonctionnements (Quelles bases de
données utiliser pour archiver et rechercher ? quels logiciels
de capitalisation (IDEFO)? Quelles méthodes pour décrire,
codifier, cartographier les connaissances (Voir les publications
d'Ermine, chercheur français)?
2 méthodes :
-
Lister des gens (une personne = une fiche = les projets
réalisés). Cela permet de savoir qui contacter dans
l'entreprise pour un projet similaire
-
Bibliothèque des projets (base de données
contenant toute la documentation de tous les projets /
compétences). Mais comment indexer et classer ? (index =
nomenclature et classement = architecture, hiérarchie des
infos)
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Patrimoine dynamique des savoirs : identifier,
décrire, classer, stocker, réutiliser |
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-
Espionnage / Copie
-
Recherche Développement Innovation
-
Embauche
-
Partenariats / Outsourcing (co-conception client et fournisseur,
consortium, création commune d'entreprise join venture,
recherche commune et partage des licences d'exploitation,
établissement communs d'investissements, crowdsourcing)
-
Auto-apprentissage
-
Intégrer / Acquérir une entreprise
-
Formation
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-
Multiplier les sites industriels
-
Diversifier
- Vendre
le savoirs (brevets, licences d'exploitation)
-
Franchise
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- Assurer
la transmission (compagnonnage)
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Archivage, formalisation, capitalisation des connaissances (voir
cours Monticolo et Bonjour)
-
Protection industrielle
- Closes
de confidentialité, de non concurrences
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MRT : lister les savoirs que l'entreprise devra
avoir demain.
Capitaliser des idées
générées lors des projets, les
réutiliser. |
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But : réaliser le classement des
compétences et savoirs générés par l'innovation
dans l'entreprise.
Choses à faire, dans le désordre,
pour mettre en place un outils de KM :
- Liste
des personnes et service impliqués dans le projet
- Liste
des compétences
-
Réunion plénière sur le thème (pour
confirmation)
-
Définition / choix d'un code, d'un index avec chef de service,
utilisateurs et experts.
-
Définir les ressources du projets pour savoirs le support
technique utilisable. Planification et suivi des coûts.
-
Planifier des OIC : CDC, maquette, différentes versions,
comparatif des supports techniques
- Faire
des tests utilisateurs et corrections
-
Communiquer, former à la nouvelle BdD.
-
Ouverture : étude comparative des BdD réalisées
à l'extérieur
- Voir
avec les futurs utilisateurs comment ils conçoivent pour le
moment un nouveau projet : savoir à quel moment l'utilisateur
consomme cette BdD : modéliser le processus d'utilisation du
produit avant de le faire.
-
Communiquer, diffuser le nouveau moyen et former si nécessaire
(la modélisation nous le dira)
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Niveau induviduel, avoir un réseau ET le
formaliser (catalogue de cartes de visite, carnet, etc...).
Niveau entreprise, c'est pareil. C'est très
dur d'innover seul.
La chaîne de valeur de PORTER est encore une
fois utile! Elle permet de déterminer avec qui il faut se
mettre en réseau.
Il y a aussi un réseau financier
à avoir (financeurs, aides à l'innovation, etc...).
Internet permet aussi d'intégrer des
réseaux professionnels (viadeo, linkedin, CJD (centre des
jeunes dirigeants), clubs, syndicats professionnels). Les
collaborations entre grands groupes et PME sont possibles.
Sur un projet collaboratif, on a par ordre de
maîtrise décroissante : duo, groupement, clusters (grand
groupement avec organisation interne), consortium (assemblages
beaucoup plus vastes d'entreprises --> une filière
organisée en terme de conception)(Consortium Airbus A380),
Open Innovation (les gens qui collaborent ne se connaissent pas. Il
faut des exemples de chacun des points si on veut proposer une
collaboration à une entreprise. L'exemple doit être
adapté à
Le point critique de cette démarche est la
propriété intellectuelle. Il existe des modes de
fonctionnement :
- OPENLAB
: sans contrat, confiance, et chacun peut exploiter tous les
résultats.
- Close
posée à l'entrée d'un partenaire dans le groupe
- Charte
collective (aucune valeur juridique mais il y a un accord sur
les principes de collaboration) Gentlemen agreement)
-
Contrats d'exploitation + titres de propriétés
intellectuels + conditions de sortie (prévoir la
défaillance d'un des partenaires, non diffusion des infos
après sortie par exemple)
-
Création d'une structure commune (JOIN VENTURE, possible
à travers une HOLDING)
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Dans les entreprises les plus innovantes, les
groupes projets se forment et forment les personnes qui vont
standardiser, fabriquer et vendre les produits.
Dans le programme de travail d'un chef projet
doivent être prévues des séquences de travail avec
des gens de la production, du commercial, etc...
Ca peut être une réunion Powerpoint, ou
apprentissage par l'action (on produit), par un intervenant
extérieur qui montre, explique...
Le transfert de documentation fait partie de
l'apprentissage collectif. Les rapports produits, les schémas
doivent être compréhensibles par les gens qui seront
amenés à les lire et à les réutiliser pour
d'autres projets. |
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Plus un client est intégré en amont de
la conception, plus le produit sera accepté. seulement, c'est
risqué si le client a du poids et du pouvoir dans la
filière. Pour savoir quand l'intégrer, faire une grille
:
de gauche à droite : les différentes
étapes du projet
de haut en bas : différents niveaux
d'intégration du client.
Niveau 0 à 4 : voir Poly de Boly
Par exemple, pour observer le client (niveau 1)
sur l'identification du besoin : on cherche des infos, des
enquêtes, des sondages, et i on bosse avec des gens de
l'entreprise, on leur demande de lister tous les problème
rencontrés par le client actuellement.
Intégration du client dans la
résolution de problèmes : on crée des prototypes, on
lui fait tester avec pour but le remplissage d'un questionnaire. On
peut faire une plateforme collaborative sécurisée, se
déplacer, inviter le client, etc...
Tests : on donne et le client teste. On les fait
réagir par rapport à de la simulation, living lab, eyes
tracking, vidéos, enquêtes par internet, tests in situ,
... |
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Voir dans les Techniques de l'ingénieur
: déployer l'innovation.
R&D--K--> Stratégie, reflexion sur
des concepts nouveaux --CK--> Projets
R&D : recherche plutôt
fondamentale
Projets : Recherche plutôt pragmatique
Problème : généralement peu de
liens entre les deux domaines. Pour créer des liens, tuot le
monde doit connaitre la stratégie de l'entreprise.
L'ingénieur en Innovation doit aider la direction de
l'entreprise à avoir une stratégie claire et la
diffuser.
On réunit des groupes de travail avec les
chefs de projets, et on part de leurs projets : quels sont les
verrous technologiques (les formaliser) ? (C'est aussi une
manière d'obtenir des financements : expliciter les
verrous).
Programmation : le chef de service établit
un tableau où il affecte des chercheurs à des questions
posées. Inversement, faire le bilan des avancées de
recherche et les diffuser auprès des groupes projets.
Pour cela, faire des fiches projets (Best
Practice N°1). Du coup, la programmation de la R&D
contient un % de recherche provenant des question des projets. Il
faut un équilibre entre recherche fondamentale et recherche
pragmatique. On peut toujours voir combien de recherches
fondamentales ont donnée lieu à des projets. Mais il faut
accepter qu'une partie de la recherche ne sert à rien.
Côté financement, il faut aussi gérer le budget
à allouer aux différents types de recherche.
R&D&I : Recherche, Développement et
Innovation |
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La boite à idée : les gens qui mettent
des idées ne peuvent pas être tous valorisés :
managérialement parlant, ça démotive les gens. En
plus la réponse met du temps à arriver si on fait des
études dessus. --> démobilisation des gens. En plus,
les boites à idées représentent une purge :
idées simplistes.
Le concours peut valoriser des gens qui ne sont
pas des exemples pour d'autres et donc démotiver des personnes
opiniatres. Les concours ne sont bons que si les autres pratiques
d'innovations sont acceptées. |
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Consulter le services marketing, qui a des
retours d'information de la clientèle. Moins de problème
de dévalorisation, car le vendeur sait que l'idée du
client n'est pas toujours primordiale pour l'entreprise.
Consulter le personnel avec des méthodos
:
AMDEC
Analyse fonctionnelle avec le personnel : quelles
sont les fonctions les moins bien remplies ?
Structurer des idées provenant de la veille
technologique.
Aussi, tout outils et base de donnée doit
être intégrée dans la culture de l'entreprise :
donner un nom à la base de donnée. Toute personne peut
donner des idées, mais la consultation est restreinte à
certaines personnes. Pour les bases de données d'idées,
il en existe en OpenSource. |
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Plus une entreprise a des outils technologiques
pour gérer et capitaliser l'innovation, plus elle a des
chances d'être innovante.
Outils de Data Mining, analyse sémantique,
et autres. Si aucun outils, il faut bien connaître les besoins
et pratiques de l'entreprise pour choisir le bon outils.
Outils de collecte de données : RSS
Moyens de communication interne (mails internes,
espaces de stockage communs et protégés)
Même pour les petites entreprises.
Les bases de données sont un outils de
Knowledge management. Le KM est un moyen de capitaliser
l'information. Les connaissance ne doivent pas être perdues
à la dissolution d'une équipe projet (Faire comme - et
mieux qu'au GSIMédia). Les fichiers générés
doivent être déposés dans une BDD avec des mots
clés (TAGGS) parlant. OU BIEN, créer une base de
données avec arborescence organique pour classer l'info par
grands blocs et par plus petits blocs (genre MindManager,
PearlTree...).
Pour inciter l'usage de certaines
techniques : les insérer dans un processus type
d'innovation : par exemple mettre dans méthodo
datamining et dans OIC tableau de
DataMining. (Dans la pratique N°6).
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1. Entreprise
